La pandemia cambió muchas actitudes e intereses de las personas, y el mundo del trabajo fue uno de los grandes afectados. Atravesado por la virtualidad o lo híbrido, el ámbito laboral fue revolucionado también por individuos que le buscan un sentido a lo que hacen, para que sea compatible con la vida que quieren.
Este nuevo escenario implica un cambio, tanto para los trabajadores como para las organizaciones, que deben compatibilizar intereses diversos. Deben ser atractivas para atraer y retener talento escaso.
Sobre estos temas, dialogaron especialistas vinculados con los recursos humanos en el ciclo Voces que Suman, una iniciativa de La Voz que se replica en Los Andes (Mendoza) y en todas las plataformas de Vía País.
Participaron del panel Andrea Ávila (CEO de Randstad para Argentina y Uruguay), Romina Ruffino (líder de Comunicación y Cultura de Naranja X), Sergio Faraudo (director de Capital Humano de Telecom Argentina) y Andrés Pallaro (director del Observatorio del Futuro de la Universidad Siglo 21). La moderación estuvo a cargo del periodista de La Voz Daniel Alonso.
Cambios acelerados
“Estamos atravesando un escenario muy complejo. En el que el descalce de habilidades entre lo que necesitamos y lo que disponemos es cada vez más profundo y complejo de solucionar”, señala Ávila.
Y subraya: “Esto se va agravando por la velocidad en el cambio de los conocimientos y las habilidades que necesitamos para poder trabajar. No hay ya actividad, sector o tarea que no sufra, en mayor o menor medida, el impacto que producen la digitalización y la tecnología”.
En este marco, señala que las empresas tienen la responsabilidad de hacer que los trabajadores sean empleables. “Para eso tenemos que darles nuevas habilidades o nuevos conocimientos con reskilling (reciclar competencias) y upskilling (generar nuevas)”, observa.
De todos modos, advierte: “Por un lado, está el rol de la empresa; por el otro, nosotros, como trabajadores, tenemos que aceptar que las reglas de juego han cambiado y necesitamos estar en formación permanente”.
En este desafío es clave repensar los planes de estudio para cambiar la forma en la que se esquematizó el proceso de formación, para focalizarse en generar flexibilidad y aprendizaje continuo.
Pallaro agrega que, si superamos este momento complejo, cuando estas nuevas capacidades y estos nuevos trabajos lleguen a muchas más personas en los próximos 10 o 15 años, vamos hacia una edad de oro que tiene que ver con trabajos más significativos para las personas.
Y remarca que para eso se necesita al “Estado, las organizaciones, las consultoras, las universidades, empujando todos para que las personas tengan trabajos significativos. Necesitamos un trabajo público-privado absolutamente concentrado. El desafío del ahora es llegar a las personas con mejores posibilidades con acompañamiento, con coaching, con mentoreo”.
Habilidades “blandas”
La distancia entre lo que se requiere y lo que dispone en la actualidad de fuerza laboral no sólo tiene que ver con lo operativo, sino también con las llamadas “habilidades blandas”.
“Además de las habilidades técnicas, que tienen mucho que ver con la tecnología, son importantes el autoconocimiento, el liderazgo, poder tomar decisiones, la rapidez en la búsqueda de soluciones. Y, en el medio, es fundamental tener resiliencia como ser humano”, sostiene Ruffino.
Y puntualiza: “Tener el conocimiento de uno mismo, para ver cómo enfrentar cada uno de los desafíos y tomarlos como algo motivador para ir para adelante, es una de las habilidades soft que más entrenamos”.
“Conocerse, trabajar en equipo, empatía, resolver en incertidumbre, resolver conflictos, entender la diversidad”, coincide Pallaro. “Todo ese mundo es muy demandado. Es un talento que se puede desarrollar y no se nace con esto. Hay que enseñar distinto y ya hay un montón de transformaciones en marcha en todos los niveles educativos”, destaca.
Ávila, por su parte, resalta un punto complejo: “Trabajamos en equipos diversos, multiculturales, intergeneracionales, muchas veces remotos, en el mejor de los casos, híbridos. En esa situación, las capacidades de liderazgo de los mandos medios se ven puestos a prueba de una forma exponencial, nunca vista”.
Por eso, a su juicio, tienen relevancia, en particular, las capacidades de comunicación y cómo generar confianza en el equipo.
Qué hacen las empresas
Para las organizaciones, gestionar la diversidad es un desafío importante.
Desde Telecom, Faraudo considera importante tomar en cuenta tres elementos básicos: la transformación cultural, el impacto de la tecnología como democratizador del acceso y el interés de la gente en la concreción del propósito personal. “Linkear estos tres elementos es muy importante al momento de definir con qué programa me activo para dar respuesta a las necesidades de mi ecosistema de negocio”, remarca.
En este aspecto, la empresa está apalancándose en la tecnología para impulsar nuevos negocios, pero también focalizar en la mejora de las calificaciones con dos programas: “uno interno, para lograr el desarrollo de capacidades requeridas” de los colaboradores, y otro que “mira a la sociedad”.
Por otra parte, la compañía abrió más el espectro para apuntar a adolescentes, docentes y estudiantes con formaciones para el futuro.
Ruffino, desde Naranja X, destaca que este proceso laboral se produce en conjunto con una organización que necesita evolucionar y adaptarse a los cambios. “Es necesario ver cómo acompañar al talento, a las personas, para que vayan aprendiendo mientras hacemos. Los proyectos desafiantes traen esa oportunidad de ir incorporando nuevos conocimientos y probándolos, testeándolos e ir evolucionándolos al mismo momento”.
“Estar todo el tiempo aprendiendo nuevos conocimientos, poniéndolos en práctica y testeándolos requiere flexibilidad y plasticidad de la organización toda porque en el camino se van cometiendo errores de los cuáles hay que aprender”, advierte. Y aclara que “eso implica un entorno de innovación, de respaldo y de confianza”.
Teletrabajo y trabajo híbrido
Lo que quedará una vez superada la pandemia es el trabajo remoto. Faraudo lo llama “nomadismo laboral”, y “nos permite poder hacer todo desde cualquier lugar y en cualquier momento, en un marco de responsabilidad y de ejercicio de la libertad”.
“Hablamos de trabajo hibrido y teletrabajo como si esto fuera una modalidad para todos por igual. Pero la verdad es que no. Hay un cambio de prioridades en el que la forma en que uno quiere trabajar es diferente a la de otro. Parece algo sencillo, pero dentro de una organización se plantea un desafío para ordenar las diferentes necesidades y hacer que la compañía funcione productivamente, con un equipo de trabajo que se sienta vinculado a la empresa en un buen ambiente de trabajo”, remarca Ávila.
A modo de experiencia, Ruffino cuenta que en Naranja X hay un modo flexible en el que “cada uno elige desde donde trabajar y cómo hacerlo, incluso desde otro país”. “Nos aferramos a los valores de la confianza, la empatía, y en estar muy pendiente de lo que necesita la otra persona. Coordinar todo eso requiere de conversaciones, entendimientos”, asegura.
En Telecom se analizaron cuatro modelos: el prepandémico, el pandémico de urgencia, el híbrido virtuoso y el virtual extremo. “Se desarrolla la virtualidad con determinados límites, se trabaja conexión y desconexión en un marco de responsabilidad; se definen elementos que tiene que desarrollar el líder para poder gestionar en el marco del bienestar y la integralidad de la persona”, explica.
En estos nuevos esquemas, siempre implica congeniar los propósitos de la organización con los personales. “Se terminó la época de vivir para trabajar. La gente quiere elegir un ecosistema en donde encontrarse con otros, agregar valor, ser desarrollados, sentir que forman parte de un propósito y realizar contribuciones significativas”, puntualiza Pallaro. “El trabajo se pone en un lugar protagonista, pero cuando conecta con lo que yo quiero hacer para mi vida”, agrega Ruffino
“Las organizaciones tenemos que tener atractivos para que la persona nos elija: hibridez, autogestión, desarrollo de propuestas de valor customizadas, esquemas de aprendizaje continuo”, reconoce Faraudo.
“Conectar con un propósito, buscar la felicidad, trabajar donde nos haga sentir mejor y sea más acorde con nuestra familia, amigos, forma de vivir, pasa a ser un requisito esencial para querer trabajar en una empresa. Y estas tienen que prestar atención para dar lugar a este tipo de planteos”, concluye Ávila.
Miradas
Andrea Ávila, CEO de Randstad para Argentina y Uruguay
El descalce de habilidades entre lo que necesitamos y disponemos es cada vez más profundo y complejo de solucionar. No hay actividad que no sufra el impacto de la digitalización.
Las empresas tenemos que mirar al talento hacia adentro de nuestras organizaciones, implementando reskilling y upskilling, pero también al ecosistema ampliado de la fuerza laboral.
Como trabajadores, tenemos que aceptar que las reglas de juego han cambiado y necesitamos estar en formación permanente.
La pandemia llevó a trabajar con equipos diversos, multiculturales, intergeneracionales, remotos o híbridos.
La compañía tiene el desafío de ordenar diferentes necesidades, que funcionen productivamente, con un equipo que se sienta vinculado en un buen ambiente de trabajo.
Romina Ruffino, líder de Comunicación y Cultura en Naranja X
Junto con la velocidad que necesita la organización para evolucionar y adaptarse a los cambios, es necesario ver cómo acompañar a las personas para que vayan aprendiendo mientras hacemos. Esto requiere no sólo flexibilidad, sino también plasticidad.
Esto implica un entorno de innovación, de respaldo, de confianza. Primero, hay que construir una relación entre las personas que forman un equipo para que todo lo otro fluya.
Las marcas construyen su personalidad y lo más importante es ser transparente. Cualquier persona que está mirando una organización a la cual incorporarse y agregar valor quiere saber qué valores tienen. Si ese propósito personal está en línea con el de la organización, las dificultades y los desafíos se afrontan mejor.
Sergio Faraudo, director de Capital Humano de Telecom Argentina
Esta ruptura paradigmática tiene tres elementos: primero, es una transformación digital que por debajo tiene una gran transformación cultural. Segundo, la tecnología es un gran habilitador del acceso y la democratización. Y tercero, las nuevas generaciones buscan la concreción del propósito personal.
El nomadismo laboral nos permite poder hacer todo desde cualquier lugar y en cualquier momento, en un marco de responsabilidad y de ejercicio de la libertad.
En los modelos híbridos de trabajo, estamos en modo aprendizaje. Es un modelo autogestionado, en el que cada equipo puede definir su esquema de funcionamiento. En el modelo que hoy estamos aplicando está la necesidad de identificar los límites, los puntos donde deja de ser virtuosa la virtualidad.
Andrés Pallaro, director del Observatorio del Futuro de la Universidad Siglo 21
Si superamos este momento complejo, cuando las nuevas capacidades y los trabajos lleguen a muchas más personas, en 10 o en 15 años vamos hacia una “edad de oro” de trabajos más significativos para las personas.
Necesitamos un trabajo público-privado absolutamente concentrado. El desafío es llegar a las personas con acompañamiento, coaching, mentoreo.
Las habilidades blandas son importantes sobre la base de habilidades técnicas y digitales que hay que desarrollar: conocimiento, trabajo en equipo, empatía, manejarse en incertidumbre, resolver conflictos, entender la diversidad. Esto se puede desarrollar; hay que enseñar distinto.
Se terminó la época de vivir para trabajar, la gente quiere sentir que tiene propósito. Se busca trabajar para vivir. Y vivir incluye muchos otros aspectos.
