Las empresas, sin importar el tamaño y el sector en el que operan, afrontan el desafío no sólo de conseguir los colaboradores que necesitan, sino que además estos deben estar en sintonía con el propósito de la compañía y también estar dispuestos a elegirla.
La dinámica laboral en la actualidad es esa: deben encontrarse las dos partes. En el día a día se da este juego en el que ambos lados deben revalidar el interés mutuo en mantener el vínculo. Además, como la transformación de los negocios es más veloz que en otros períodos, lo mismo se requiere de los talentos, es decir, que acompañen los cambios.
En ese intenso maridaje, las empresas instrumentan e innovan en diferentes programas para entrenar a sus equipos, contenerlos y promoverlos a mejores posiciones internas.
“El modo aprendiz es nuestra respuesta estratégica a un mundo en constante cambio, donde el aprendizaje continuo no solo se convierte en una necesidad, sino en el corazón de nuestro negocio”, dijo Mariela Rossi, gerenta de Estrategias de Aprendizaje en el área de Capital Humano de Telecom Argentina.
“Hemos creado un entorno en el que las habilidades son nuestra ventaja competitiva y cada colaborador tiene un rol activo en su propio desarrollo, impulsado por un cambio de mindset que promueve la empleabilidad y la movilidad interna. Este enfoque potencia el crecimiento profesional y garantiza que nuestra organización siga innovando y evolucionando de manera sostenible. Al alinear el talento con los objetivos estratégicos, fortalecemos la fidelización y el engagement, y también posicionamos al aprendizaje como el motor que impulsa nuestra competitividad a largo plazo”, agregó.
Rossi participó en el panel de un evento del ciclo Voces que suman, en el que también compartieron experiencias Nicolás Heredia, líder del equipo de Desarrollo de la Red de Grido, y Verónica Pittolo, Learning lead en Naranja X.
La actividad, que se realizó con invitados especiales en el auditorio Carlos Ortiz de La Voz, fue moderada por el periodista Daniel Alonso, coordinador del ciclo, que cuenta con la producción ejecutiva de Sebastián Gilli. Además, el contenido se difundió por la plataforma de La Voz y por su perfil en YouTube, con réplicas en Los Andes y en Vía País.
Metodologías
Pittolo explicó que Naranja X aplica la metodología OKR, que permite entender cómo impacta cada colaborador en el propósito general de la compañía. “Tiene que ver con nuestra historia, donde el concepto ‘dejar huella’ es clave”, precisó.
Los equipos trabajan alineados a esa metodología, más allá de que para cada rol en particular se enfatiza en las capacidades cruciales. “Hay un ecosistema de aprendizaje y desarrollo que aporta elementos cross y también particulares. Utilizamos plataformas de aprendizaje y modelos colaborativos”, añadió
Dos iniciativas que implementó Naranja X son “Talento Flux”, un programa dirigido a jóvenes recién graduados o estudiantes en sus últimos años de carrera, y “Fuera de serie”, un esquema colaborativo que realiza junto con Unilever y Seeds, a través del cual, durante un año y medio los perfiles elegidos pasan por las tres organizaciones, “viven culturas diferentes, liderazgos distintos” y después pueden elegir en qué compañía seguir.
En el caso de Grido, Heredia contó que “las necesidades vienen dadas por la naturaleza del negocio y por lo que el cliente demanda. Por ejemplo, un curso de lenguaje de señas que estamos dando. Las capacitaciones tienen una mirada interdisciplinaria y abarcan diferentes áreas, que van desde la calidad y la inocuidad de los alimentos a ejes orientados a la experiencia del cliente y la administración financiera. Lo transversal se relaciona con la innovación, la agilidad y la mejora continua”, subrayó.
La empresa cuenta con una plataforma de formación, en la que cada participante puede elegir el camino a seguir y hacerlo a su ritmo. También hay entrenamientos generando “roles” entre los colaboradores de las franquicias, para que en cada local haya un “embajador” de capacitación.
Otra iniciativa es un sistema colaborativo en el que se comparten casos de éxito o problemas críticos. “Son conversatorios en los que no hay competencia, son aliados, socios”, definió Heredia.
Habilidades
Rossi enfatizó que el ecosistema de experiencias de desarrollo y aprendizaje se focaliza en las capacidades estratégicas requeridas y en potenciar la cultura de la organización: “Contribuye al cross skilling, upskilling y reskilling de nuestros equipos para roles actuales y futuros, fomenta la movilidad y crecimiento interno del talento”.
En esa línea, destacó la Teco Station, un habilitador de la autogestión del aprendizaje y desarrollo, que activa “el modo aprendiz como mindset de evolución” y donde se desarrollan capacidades como agilidad, digital, tecnología, liderazgo, experiencia cliente y capital humano”.
Precisó que en el proceso de co-construcción con los colaboradores de los perfiles que requiere la empresa hubo un ahorro de US$ 160 mil en procesos de búsqueda externa, además de una reducción de 150 días en la brecha de aprendizaje y también un acortamiento de la curva de onboarding.
Para Heredia, son claves las habilidades intrapersonales: “Conversar con uno mismo, conocerse, saber los puntos fuertes y las oportunidades de mejora”, ya que entiende que a partir de ahí nace la motivación.
Respecto de las organizaciones, ratificó que deben y pueden generar los contextos de aprendizaje, “pensarse como sistema y sabiendo que traccionando una variable se puede impactar en otra”.
Pittolo sostuvo que en un contexto en el que los cambios tecnológicos son inevitables, es importante posicionarse “en lo que nos hace ser netamente humanos”.
“Es crucial no quedarse quietos; ver permanentemente lo que pasa en el entorno, adaptarnos y pedir feedback. Hay que mantener conversaciones de donde surgen puntos que nos pueden nutrir. Los perfiles más complejos son los que combinan habilidades duras y blandas”, sintetizó.
“Lo que nos trajo hasta acá no nos llevará al futuro. Tenemos que darnos la oportunidad de repensarnos -planteó Rossi-. Debemos pararnos desde nuestra fortaleza y complementarnos con el otro. Es clave el aprendizaje social, multiplicar y construir con otros. Es lo que nos permite transformar los aprendizajes que hemos vivido y transitar hacia lo que se viene”.
La empleabilidad como la capacidad de transformarse uno mismo
“La empleabilidad en tiempos de transformación” fue el eje de la exposición de María Eugenia Pistacchia, CEO de VDH Latam y docente de Ucema.
La especialista enfatizó que la transformación es tan “profunda” que desafía “a todos”. La diferencia –usó el ejemplo de escalar una montaña– es estar bien equipado. “Lo que está bajo mi poder, mi responsabilidad, es el arnés. Tiene que ver cuántas capacidades tengo para enfrentar el desafío”, explicó.
Pistacchia usó como base un estudio de la consultora McKinsey que calcula que en Estados Unidos, en el 2030, el 30% de los puestos de trabajo de hoy no van a existir y la demanda de empleos de oficina caería 25% al ser reemplazados por la inteligencia artificial (IA).
Las tareas que tienden a desaparecer son las repetitivas, las predecibles. Pistacchia entiende que esa previsión podría extenderse, con algunas diferencias, a todo el mundo. De hecho, ya hay puestos que han desaparecido mientras otros se están transformando. “La IA ya es un compañero de trabajo para tres de cada cuatro empleados en Estados Unidos”, dijo.
Definió a la “empleabilidad” como la capacidad de transformarse a uno mismo, a la vez que esas personas son las que “hacen sostenibles” a las empresas.
“Las organizaciones que motiven el desarrollo quieren a esos perfiles, se hace un círculo. El contexto invita, definitivamente, a salir de la zona de confort. No hay un movimiento que tenemos que hacer, sino un movimiento constante que nos sobreexige”.
Para Pistacchia el primer paso es “tomar conciencia” del momento transformacional que se vive, hay que “revisar” las competencias que en la actualidad caducan rápidamente. “Los que nos mantiene empleables es el mindset, nuestro sistema de creencias. Puntualmente el mindset digital no es el talento digital, sino el poder ver las posibilidades que los desarrollos tecnológicos en comunión con las habilidades humanas generan”, repasó.
Apuntó a que el contexto habilita a ir más allá del concepto de la “adaptación”, ya que es romper con la pasividad, es “evolucionar”.
Pistacchia enfatizó que la transformación de uno mismo requiere “coraje” y también “pasión” para creer en el futuro y “compasión”, porque el salir de la zona de confort puede ser dolorosa. “El desafío de los líderes es balancear entre esos dos conceptos”, planteó.
La especialista está persuadida de que lo “intrínsecamente humano” es lo que hará la diferencia. A la hora de ofrecer algunas ideas para mantenerse “empleable” aportó: sostener la curiosidad, utilizar todos los recursos al alcance para activar al “aprendiz serial”, desarrollar capacidad de autogestión, cultivar un espíritu crítico, movilizar la capacidad de colaboración y aprender a preguntar cada vez mejor.
Voces en el panel
Mariela Rossi, gerenta de Estrategias de Aprendizaje de Telecom Argentina
“No hay transformación en el negocio sino la hay de personas; van juntos, van de la mano, porque es clave para la sustentabilidad de los negocios en contextos cambiantes e inciertos como los actuales. Venimos trabajando en hacer protagonistas a las personas en su desarrollo, en activar nuestro modo aprendiz de manera permanente. Es un cambio de ‘mindset’ que permite pensarse en el corto, mediano y largo plazo. Desarrollar las habilidades que se necesitan para el rol, pero, a la vez, pensar en el futuro. Ese modo aprendiz se ejercita y las organizaciones tenemos la responsabilidad de generar las condiciones para que las personas puedan hacerlo”.
Nicolás Heredia, líder del equipo de Desarrollo de la Red de Grido
“Tenemos 25 años de trayectoria, pero no dejamos de ser una empresa joven. Nuestro éxito comercial fue acercar el consumo del helado a la gente y ese concepto de accesibilidad se amplió. Nuestro propósito ahora es acercar experiencias superadoras y también brindar accesibilidad a más gente para que desarrollen su empleabilidad y capacidad emprendedora. Avanzamos en ese objetivo en conjunto con el sistema de franquicias. En nuestro inicio, los franquiciados se capacitaban en mesas de café; ahí se empezaba a gestar la idea de trabajar en comunidad. Hoy tenemos estrategias más complejas con nuevos roles, esquemas que nos permiten llegar a todos los franquiciados y a sus colaboradores en todos los países en los que estamos”.
Verónica Pittolo, “learning lead” en Naranja X
“La historia de nuestra evolución está centrada en nuestros colaboradores y también en las necesidades de nuestros clientes. En la actualidad estamos en un momento de repensar nuestra propuesta de valor y, en ese contexto, incluimos las estrategias de atracción, fidelización y desarrollo de nuestros talentos en la compañía. El futuro es hoy, porque ya se están pidiendo habilidades diferentes. Escuchamos a los talentos, porque tenemos la convicción de que la empresa no tiene la voz mandante. Escucharlos implica el desafío de construir una propuesta de valor holística alineada al propósito del negocio. En nuestros entrenamientos usamos una metodología de gajos que, por supuesto, están entrelazados, intercomunicados”.
